On a souvent tendance à ne retenir de Disney que la féerie des images, un côté Bisounours qui nous plaît beaucoup parce que nos enfants et petits-enfants sont sous le charme. Mais la réalité est assez différente. Loin de moi l’intention de casser le jouet : les parcs Disney sont merveilleux. Celui de Paris est le plus grand jardin d’Europe ! On y a planté 35.000 arbres, 450.000 arbustes, un million de fleurs dont s’occupent 40 jardiniers. On peut regretter que les plantes proviennent principalement d’Asie pour la raison qu’elles seraient plus résistantes aux variations climatiques…
Pour la nouvelle parade, Mickey et Minnie ont été relookés. Minnie a troqué sa célèbre jupe à pois contre… un tailleur-pantalon, dont on nous dit que c’est un “signe de progrès culturel”. On peut se demander si ce n’est pas plutôt un recul sous la poussée de la mode “non genrée”, voire des groupes de pression religieux. Minnie comme elle était depuis sa création était une icône et l’icône est cassée.
Penchons-nous sur la stratégie marketing de Disneyland, une stratégie “willingness to pay” liée au “revenue management”. Tout le monde le pratique, c’est évident. Mais chez Disney on y ajoute un aspect psychologique basé sur les idées de Kahneman & Tverskey : ces deux savants ont mis en lumière que les décisions des consommateurs sont parfois prises de manière irrationnelle. Le Revenue Management est rentable à court terme, mais quand on veut fidéliser le client, celui-ci juge souvent inéquitable que l’on pratique des prix différenciés pour un service identique.
Cette réflexion aboutit au “pricing”, lequel était au départ basé sur les horaires des employés : les prix variaient selon les saisons. Mais l’approche “client” a tout changé, et l’on parle maintenant du “pricing comportemental”, qui prend en compte le facteur émotionnel, la qualité des services, la création d’activités à valeur ajoutée comme les billets privilèges, des compensations en cas de manque comme une panne par exemple, une communication très présente sur les réseaux sociaux.
C’est ainsi qu’apparaît le “willingness to pay”, en français le consentement à payer, ou CàP. Un exemple très parlant : en 2017, Disneyland lance la Soirée de Nouvel An, au prix de 40 € la place. C’est un vrai succès, et le service Revenue Management décide d’appliquer pour 2018 le prix de 107€, un prix établi comme étant celui que les consommateurs étaient prêts à payer.
Si nous étions aux USA, on dirait : bien joué ! C’est du business et rien d’autre. En Europe, on se pose des questions très différentes : où est l’idéalisme, le rêve, face à cette mécanique orientée “fric” exclusivement ? N’est-ce pas de la manipulation : nous faire rêver jusqu’au point de ne plus considérer le prix mais uniquement la réalisation de ce rêve pour lequel on est prêt à se saigner à blanc. Disney reste pourtant un fabuleux produit.
Marc Dans (avec Eva Romeo, étudiante)
