S’adapter pour survivre: Le Lifestyle comme solution à la crise

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En couverture du New York times de mai 2017,nous pouvions lire “Weare not ready for the next pandemic”. En 2018 et2019, la France était la première destination touristique mondiale. Un taux record d’arrivées internationales fut enregistré (89.4 millions selon la DGE et l’INSEE), ainsi qu’une hausse du tourisme domestique (de l’ordre de 1.5% selon XERFI).

Le Tourisme généra jusqu’à 8% du PIB, les hôteliers y contribuant à hauteur de 19.4 milliards d’euros courants.Les experts de la santé mondiale ne mentaient pas,nous n’étions pas préparés à affronter 2020. Le passage à la seconde décade du 21ème siècle sonnait le glas et stoppait les progressions de marché des différents secteurs d’activité portés par le flux de voyageurs. Les gilets jaunes et les grèves de transport rendaient d’abord les touristes frileux.

Puis, des suites de la propagation de laCOVID-19, c’est le pays qui se rendait hermétique à toutes visites en mars 2020. Depuis nous avons tenté une reprise d’activités pour la saison estivale qui fut profitable aux hôteliers du sud de la France, notamment Marseillais.

Ce fut sous réserve de respecter un cahier de charge spécial COVID, préconisant d’adapter les services ainsi que le parcourt client aux nouvelles règles d’hygiène.Nous sommes en mars2021,les hôteliers et hôteliers-restaurateurs ont toujours une activité faible ou sont fermés, au déplaisir des Français (partagés entre obligations citoyennes et besoin de lien social), des ruralités et de toutes les entreprises dont dépendent l’activité de ces derniers.

Alors, qu’est-ce qui a pu conditionner la politique de gestion de crise adoptée par la France ?

Pire encore, qu’adviendra-t-il du marché de l’hôtellerie-restauration ? Pour répondre à ces questions, définissons ce que l’on qualifie de crise, puis opposons le à la notion de désastre. Une crise,ce serait la combinaison des facteurs suivant :« l’événement doit être soudain, inattendu et non désiré, de faible probabilité et ayant de fort impact ; les décisions doivent être prises rapidement car il menace la rentabilité, la croissance et la survie de l’entreprise en provoquant une situation éventuellement irréparable ; il interromprait les opérations organisationnelles normales, crée un stress psychologique important et sa cause serait ambiguë.»

Ce qui différencie une simple crise d’un désastre est que la responsabilité de l’entreprise n’est pas inhérente mais contraire aux difficultés rencontrées. Ceci dit,la principale distinction reste qu’un désastre crée la rupture d’habitudes sociales et sociétales sur le long terme. Aussi, nous pouvons convenir que la COVID-19 est un désastre. Théoriquement, pour faire face à un désastre, il faut mettre en place des stratégies proactives aussi bien que réactives.

Voici les étapes par lesquelles passer lorsque l’on active un « disaster management plan » : détecter les signaux, se préparer et prendre des mesures préventives, contenir l’événement et limiter la propagation des dommages, récupérer des impacts, apprendre de l’expérience.

Au regard de l’actualité, nous pourrions nous interroger sur l’attention portée aux signaux annonciateurs d’une pandémie. Bien qu’il soit difficile de juger l’efficacité des mesures prises ou la vitesse à laquelle elles ont été prises.En effet, beaucoup trop de facteurs sont à prendre en compte et ont influencé la propagation de la COVID-19.

Par exemple, les relations géopolitiques Franco-Chinoises ont-elles été d’une qualité suffisante pour que s’établisse une communication solide à propos de la nature de cette nouvelle maladie ?

L’escalade d’événements antérieurs à la propagation du virus est-elle directement responsable des difficultés que nous rencontrons un an après ?

Si nous ne connaissons pas de catastrophe sanitaire d’ampleur similaire, nous nous souvenons tous de l’impact mondial qu’eurent les attentats du 11 septembre 2001 ou la vitesse à laquelle se propageait le SRAS de 2003. Ce faisant, il est légitime de penser que nous aurions pu apprendre de ces événements pour prévenir des conséquences de la COVID 19.

Force est de constater que la nature d’un désastre et la compréhension de ses impacts sont complexes à analyser comme à maîtriser. Aussi, il existe relativement peu d’écrits à ce propos, il n’y a pas de guide adapté au milieu entrepreneuriale, ni de budget allouer à l’élaboration de plan ou à la sensibilisation et à la formation du personnel en entreprise.

Cela a amplifié l’exposition des hôteliers au désastre, dépourvus d’informations ou de solutions qui permettraient de maintenir l’activité minimum nécessaire à la survie des établissements, attentistes d’instructions relayées par les autorités étatiques. Alors, constatant avec effroi la dépendance des hôteliers à une clientèle internationale ou issue du tourisme d’affaire, opérer une reprise d’activité en prévision de la saison estivale 2021 semble possible, à condition de se rendre attractif pour une clientèle locale.

Pour ce faire, le modèle d’exploitation hôtelier traditionnel doit être revu. Les établissements devraient être:ouverts sur les communautés d’implantation, avoir une image de marque forte et basé sur une identité unique, si possible créer du partenariat avec des acteurs culturels locaux afin de redoubler de visibilité et être assimilé à une destination, privilégier et promouvoir une consommation éco-consciente que ce soit en termes de produits ou d’énergies…

Les hôteliers n’ont d’autres choix que de faire preuve d’une grande flexibilité et adapter leurs services, pour répondre à une clientèle changeante. Conséquemment, les stratégies managériales devront elles aussi s’adapter et « s’horizontaliser ». Le but étant de laisser plus de libertés aux équipes en termes de prises de décisions pour opérer un service sur-mesure vecteur d’expériences.

En pratique, ces changements impliquent la revalorisation de certains postes clés en hôtellerie. Cela suppose également de recruter les talents sur la base de leur savoir-être autant que leurs savoir-faire. Cette nouvelle orientation à donner au parc hôtelier Français s’apparente à de l’hôtellerie Lifestyle.

La pandémie serait alors un catalyseur de transition de marché vers des dynamiques de consommation davantage circulaires. L’enjeu est de pouvoir accompagner les hôteliers les plus démunis, à savoir les indépendants. Ces derniers représentent 80% du parc hôtelier en numéraire bien que la majorité de la capacité d’accueil en chambre soit détenue par les établissements de chaîne.

La survie des hôteliers indépendants est d’autant plus importante qu’elle conditionne le rétablissement économique des ruralités. Il n’en demeure pas moins que l’hôtellerie-restauration perdurera, la résilience de marché étant somme toute dû aux besoins fondamentaux auxquelles nos métiers répondent.

Floriane REBIERE est détentrice d’un Bachelorin Tourism management et d’un Bachelor (Hons.) in Lifestyle Hospitality Management sous la direction de Me David Sprecher, Professeur à l’École Supérieure du Tourisme YSchools SCBS Troyes



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